專案管理 小型 成功

如何在小專案取得成功

LeonTseng 2020/01/14 14:45:30
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「如何在小專案取得成功」

本篇文章依據本人驗收過的小型專案為例,絕非虛構

l  古有明訓 : 割雞焉用牛刀

有一天,孔子到武城,聽到武城一片弦樂歌聲,便微微笑說:「割雞焉用牛刀?」意思是:殺雞何必用宰牛的刀,以此來調侃子游,治理武城這麼一個小地方,還須大費周章地動用禮樂教化嗎?子游聽後則回答說:「我曾經聽老師您說過:『做官的學道,就會愛恤人民;老百姓學道,就會容易接受指揮。』」孔子立即向同行弟子表示子游的話是對的,自己剛才不過是說笑罷了。後來「割雞焉用牛刀」被用來比喻處理小事,毋需大才。

 

翻譯:

小專案需不需要動用牛刀?
看來連孔子都認同不論大小專案,要成功,該做的還是得做。

 

l  管理專案大不同

專案管理者一般來說依據訓練養成不同,具備了不同類型的專案管理觀念/專案管理工具/專案管理心法等。同樣的,每個專案依據不同的目的,也會有不同類型的專案目標/專案範圍,專案一般而言可大可小,100萬的案子有100萬案子的做法,而1000萬的案子當然也有不同的挑戰。

100萬的小案子(相較1000萬的案子)來說,麻雀雖小,但五臟俱全,該有的專案流程與控管該有的一個都不能少,但畢竟是個小案子,因此當專案管理者接到這類任務,要思考的事情大概是以下幾項:

 

ü  專案控管好,不要讓小案子長成大案子,無法收山

專案控管好,其中主要的原因是因為案子越小代表專案成員不會很多,大概就PM(可能兼職SA)SDPG等三人,因此當專案工作開始展開的時候,首先我們需要盤點人力,確定我們的子彈有多少,舉本人先前驗收的小專案為例(60日曆天的專案,以下稱本小案”),大致上可以將人力成本依專案期程比例分為:

l   PM (100%參與)-約是專案從頭到尾60個人天成本

l   SA(30%參與)-約是專案初期起算20個人天成本

l   SD(50%參與)-約是專案初期/中期起算30個人天成本

l   PG(60%參與)-約是專案中期/後期起算36個人天成本

l   QA…沒辦法期待有QA專職人員,大部分都是誰有空誰做

那怎樣叫做控制專案? 具體來說PM談好的需求項目盡量控制在5個大項左右,SA的需求分析文件控制在3(7天一份)左右,SD的系統分析文件控制在5(6天一份)左右,而PG的開發控制在12項左右(3天一項)

 

ü  風險確認越前期越好,尤其是有第三方廠商或業主

專案的風險無所不在,除了專案本身的風險控管是PM的基本功外,特別要注意的是否有藏鏡人,舉本小案來說就需要三個甲方單位+三個乙方廠商一起合作才能成功上線,在磨合與配合的時間資源耗費不算不高,而且還要在當中確保非自身專案的問題實屬不易(到底是多險惡的專案~~),這些風險在一開始PM就要掌握清楚,畢竟我們是賺小錢,任何的風險沒掌握住有可能都會有需求/開發擴散的風險(是的,本小案我也是踩了地雷,程式重構多花了一個星期…)

 

ü  例行會議的次數越少越好,不要行禮如儀做表面功夫(小專案沒那個時間…)

例行會議的多寡,決定了PM需要準備的會議資料與開會時間多少,一般來說PM與需求單位於專案初期會談到專案的溝通計畫如何被設計與確認,大專案因為期程長、長官多、被注目機會高,因此在溝通計畫的會議項目一般會比較多,而小專案則反之。因此PM的職責很重要,不需要的會議要協調去除或減少,記住小專案的時間不多,除非有特別要求(例如結案會議、高層會議),否則最好減少會議的時間資源來增加產出。

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小專案

大專案

報告週期

報告方式

高層會議

X

V

每半年

簡報

每季會議

X

V

每季

簡報

每週會議

V

V

每週

Excel(簡報)

臨時會議

V

V

視需要

Excel

                                                                專案溝通計畫表





ü  報告資料越少越好,盡量控制在一、兩份報告就可以通用各種例會

本小案例子來說,在專案初期就已經跟需求單位約法三章,每週例會與每週進度報告,使用同一份文件來呈現,一來每週的會議紀錄可以清楚記錄,二來專案狀態與專案進度資訊也可放進此份文件,頂多就是每週視專案進度多update一次,所以本小案從開始到驗收,呈現出來的僅有唯一的一份 每週報告

這份報告我也同樣用來與內部專案團隊做溝通,目的有兩個,一個就是我懶得弄另外一份資料,第二個就是保持專案資訊一致,對於管理一個小專案的PM來說,這樣的方式對我來說是非常受用的,整個專案只有一份報告,是不是很酷?

 

ü  設定驗收條件,並咬住驗收條件,盡快驗收!!!

專案初期的第一場會議,只有一個目標,就是設定驗收條件,這個可以拿到錢的里程碑必需第一場會議被設定及確認,因為就本小案來說,這個里程碑除了拿到錢以外,更重要的是專案WBS、專案時程、專案風險控管的錨點設定,先前有提到,本小案要上線,除了專案本身,還要其他廠商的配合才能完成,因此如果不守住驗收條件,無可避免的是有可能會被其他廠商拖累進度,甚至無法驗收(你老闆在你後面很火!)

本小案於第一場會議後,確認專案驗收條件與產出文件與其他廠商脫鉤(建立第一道驗收防火牆)自行驗收,但天底下沒有這麼好康的事情,在驗收條件設定的同時,我方也答應後續上線期間應協助處理我方專案發生的問題”(建立第二道驗收防火牆),也因此在達成驗收條件後本案順利完成驗收。

 

l  團隊溝通

小團隊有個好處是溝通非常的快速,但要達到暢通則需要一些手法,以下是本小案我覺得進行的還不錯的部分:

l   建立溝通共識與模式,尊重每個角色的定位與建議

l   建立溝通工具,保持專案資訊通透

l   每天與專案成員聊一下,了解目前的專案狀況與需要協助的部分

l   每週與甲方例會前,先行開個小組會議,確認資訊一致

l   密切注意與跟催第三方廠商的建置進度,避免被影響

l   保持需求分析/系統分析/程式開發/測試報告進度超前,預留彈性

l   適度鼓勵團隊,請喝咖啡之類的

 

l  結語

小專案需不需要動用牛刀?

看來連孔子都認同不論大小專案,要成功,該做的還是得做。

但,可以規模小點,更有效率點。

祝大家大小專案都如魚得水,順利驗收~~

 

LeonTseng